最近、あのメンバーが言われたことしかやらなくなってき た……
もしかして、これが”静かな退職”ってやつだろうか。
ふとした違和感から、そんな言葉が頭をよぎる。
かつて積極的だった部下の熱が、いつのまにか冷めている——。
気づいてしまった以上、見て見ぬふりもしづらいですよね。
わたしはIT業界で15年以上働き、いまは管理職として10名以上のチームを率いています。
これまで何人もの「静かに離れていくメンバー」と向き合い、うまくいったこと・取り返しのつかなかったことの両方を経験してきました。
結論から言えば、静かな退職は「本人のやる気の問題」ではなく「職場からのサイン」です。
だからこそ、管理職にできるのは説教でも叱咤でもなく、「続けられる環境」を整えること。
その具体策が、これから紹介する5つのアプローチです。
どれも制度改革は必要ありません。
読み終えるころには、明日の1on1や会議から試せる一手が、きっと手元に残っているはずです。
そもそも「静かな退職とは何か」「なぜ増えているのか」を知りたい方はこちら
静かな退職は職場のサイン
言われたことしかやらない。
課題を見つけても自分からは動かない。
そんな姿を見ると、つい「やる気がない」と片づけたくなります。
でも、その多くは本人の甘えではありません。
意欲を保てなくなった職場の環境が、行動として表に出ているだけのことがほとんどです。
だとすれば、まず手を入れるべきは人ではなく環境のほうです。
もちろん、環境を整えても変わらないケースはあります。
そのときは本人の価値観やライフステージを尊重したうえで、異動や役割の見直しを検討する。
「まず環境、それでも難しければ再設計」という二段構えが、チーム全体の健全さを守ってくれます。
めのめMEMO
静かな退職を語るとき、いつも思い出す人がいます。
5年以上も年次が上の先輩でした。同じ案件で、先輩が現場の責任者、わたしは別領域の担当として並走する関係。着任したころの先輩は積極的で、頼れる存在でした。
潮目が変わったのは、顧客の要求が厳しくなってからです。
大きなトラブルをきっかけに、先輩は連日のように叱責を受けるようになりました。社内でも責任を問われる日が続きます。わたしが応援に入ったとき、先輩はもう下を向き、苦笑いを浮かべるばかりでした。
やがて現場責任者がわたしに代わると、先輩の働き方は別人のようになっていました。
言われたことしかやらない。課題やトラブルを上げてこない。タスクの期限を毎回延ばしてくる。
たまらず「リーダーなんだから主体的に動いてください」と伝えると、返ってきたのは静かな一言でした。「現場の責任者はあなたです。言われたことは、私にできる範囲でやっています」。わたしはそこで諦めてしまいました。最終的に上長へ状況を報告し、先輩は案件を離れ、部署も異動になりました。
当時のわたしは、責任を果たさない先輩への苛立ちでいっぱいでした。
早めに報告して案件への影響を食い止めたこと自体は、今も間違いだったとは思いません。
ただ——連日責められ、相談できる相手もいないなかで、先輩はとっくに意欲を削られていたのかもしれない。同じ案件にいた後輩なのに、わたしは一度も相談される相手になれませんでした。あの苦笑いの意味を、もっと早く考えられていたら。そう思うことが、いまもあります。
めのめあのときの反省があるからこそ、いまは「サインが出る前に環境を整える」ことを何より大事にしています。
これから紹介する5つは、その失敗から逆算してたどり着いた答えです。
続けられる職場をつくる5つのアプローチ
静かな退職を防ぐコツは、やる気を「引き出す」ことではありません。
やる気を「保てる環境」をつくること——ここに尽きます。
明日から試せる5つを、わたしが実際にやってみた手応えとあわせて紹介します。
①心理的安全性をつくる
「言ったところで損をするだけ」——そんな空気のなかでは、本音も不満も決して出てきません。
だからこそ、すべての起点は「話しても大丈夫」と思える場を、意識して設計することです。
わたしが手応えを感じたのは、特別なことではありません。
たとえば1on1では、配属されたばかりのメンバーや若手に「業務以外の話をしてもいい」と最初に伝えます。
気軽に聞いていい、疑問をぶつけていい——その当たり前のラインを、言葉にして渡すところから始めます。
- 1on1で「目の前の業務以外の話もしていい」と最初に言葉で伝える。新しいメンバーほど丁寧に
- リーダーである自分から「わからない」「できない」を全員の前で口にし、まわりに助けを求める
- 隔週でオンサイトのMTGを設け、テーマを決めてディスカッションやグループワークを行う
- 質問や意見は、まず「出してくれたこと」を認める。軌道修正は、そのあとで十分
めのめ意外と見落とされがちなのが、上司陣を巻き込むことです。
部下を持つ上司に直接ねらいを説明し、グループ全体で一貫した空気をつくる。自分のチームだけ安全でも、隣がそうでなければ人は萎縮してしまいますから。
1on1や会議で心理的安全性を高める具体策はこちら
②チャレンジを奨励し失敗を許容する
「失敗したら責められる」と感じる職場では、人はだんだん動かなくなります。
挑戦が減れば、静かな退職はむしろ加速していく。
大切なのは失敗をゼロにすることではなく、失敗を次に活かそうとする姿勢のほうを認めることです。
わたしが意識しているのは、挑戦を「見える場所」に出すこと。
うまくいったかどうかより先に、「まずやってみた」事実自体をグループ全体で持ち上げ、応援が集まる流れをつくります。
- 挑戦中の取り組みをグループ内で可視化し、「まずやってみた」ことをみんなで持ち上げる
- 失敗を失敗のまま終わらせず、振り返りをナレッジとして整理・共有させる。「失敗にも価値がある」を綺麗事で終わらせず、具体的に何を指すのかを言葉で伝える
- リーダー自身が新規提案やルール変更の交渉に挑み、その結果と学びを失敗ごとオープンにする
めのめ正直に言うと、チームでいちばん失敗しているのはわたしです。
顧客への新規提案も、社内ルールの変更交渉も、打率は決して高くありません。でも、その失敗を学びごと open にするほど、「ここなら挑戦していいんだ」という空気が育っていきます。
③評価の透明性を高める
頑張っても頑張らなくても、結局なにも変わらない
この感覚こそ、静かな退職への入口です。
何をどう評価しているのかを言葉にするだけで、メンバーの納得感は大きく変わります。
ただ、この③だけは扱いに注意が必要です。
透明にした結果、かえってやる気を失う人が出ることもある。
だからこそ「いつ手をつけるか」が肝心になります。
組織の目的・理念・求める人物像・評価基準がチームに浸透しないうちに評価を可視化すると、逆効果になりがちです。
さらに、上司ごとにフィードバックの仕方がバラバラだと、「言われている内容と実際の評価が違う」という不信を生みかねません。
実際にどの順番で進めるべきかは、このあとのセクションで詳しく説明します。
めのめわたしは成果とプロセスを定量・定性の両面で見て、本人の努力には「ありがとう」を直接伝えるようにしています。
評価そのものより、伝え方のほうが信頼を左右する気がしています。
④学びと成長を支援する
成長を感じられない職場からは、やる気のある人ほど先に離れていきます。
とはいえ「リスキリング」のような大げさな仕組みは要りません。
「自分は少し変化できている」と実感できる小さな機会こそが、前向きさを支えてくれます。
OJTに任せきりにせず、外の風に当たる機会を意識的に用意する。
そのうえで「いま何を学びたいか」を聞いておくと、支援の方向がぐっと定まります。
- OJT任せにせず、社内勉強会や社外セミナーへの参加を後押しする
- 書籍購入などの費用補助に利用可能な社内の制度を整理しておき、発信する
- 1on1で「いま何を学びたいか・どう成長したいか」を定期的に聞き、記録に残す
めのめそもそも向上心が見えづらいメンバーへの接し方は、それだけで一記事ぶんの奥行きがあります。
悩んだときは、こちらも覗いてみてください。
向上心が見えない部下への接し方はこちら
⑤目的・理念を日常に落とし込む
「なぜこの仕事をしているのか」が見えなくなると、人は最低限のところで手を止めてしまいます。
逆に、日々の業務を「チームの目的」と結び直す機会があれば、エンゲージメントは長く保たれます。
といっても、わざわざ理念研修を開く必要はありません。
ふだんのMTGや1on1のなかに、ほんの少し「意味を確認する時間」を混ぜるだけで十分です。
- 個人の業務目標を立てる際に、チームの目標と連動させ、日々の業務の遂行が組織の貢献に寄与するロジックを説明する
- MTGの冒頭1〜2分で、チームの目的やミッションを振り返る習慣をつくる
- 1on1で「この仕事を通じて自分は何を実現したいか」を、折にふれて対話する
めのめ仕事の意味を見失うことは、環境が整っていても起こります。
「なぜここで働くのか」を定期的に言葉にし合うだけで、メンバーの目線は驚くほどそろっていきます。
静かな退職傾向の部下への個別対応
5つのアプローチは、職場全体への働きかけです。
でも、すでに兆候が見えているメンバーには、それと並行した個別の関わりが要ります。
ここで大事なのは、「変えよう」とすることではなく、「対話できる関係」を先につくることです。
- 1on1で「引き出す」：何があったのかを問い詰めず、「最近どうですか」という雑談から入る。本人の準備が整ったとき、言葉は自然とこぼれてきます
- 無理に「やる気を出させよう」としない：焦って励ますほど、状況はこじれがちです。まず現状を受け止め、負担を減らせるところから動くほうが信頼につながります
めのめ「言ったら損」と身構えている相手に、いきなり「何か悩んでる？」と踏み込んでも心は開きません。
あの先輩のときに足りなかったのも、まさにこの順番でした。まず「聞いてもらえる人だ」と思ってもらうことが先なんです。
1on1で部下の本音を引き出すコツはこちら
5つを実践する順番｜①から始める理由
5つを一度に動かそうとすると、たいてい中途半端に終わります。
だからこそ「どこから手をつけるか」が効いてくる。
わたしが実践でたどり着いた順番は、①→②→⑤→④→③です。
①心理的安全性（最優先）
「言ったら損」の空気が残るうちは、本音も不満も表に出てきません。
その状態で挑戦を促しても動かないし、評価を透明にしても「どうせ」と受け流されるだけ。
まずここを整えることが、残り4つすべての土台になります。
②→⑤（リーダーが行動で示せる）
挑戦の奨励（②）と、目的・理念の共有（⑤）は、制度を変えなくてもリーダー自身の振る舞いで示せます。
その分だけ即効性があり、土台が整えば並行して進めやすい2つです。
④学びと成長の支援
空気が整ってきたら、成長機会の設計に着手します。
安心して話せる場がないうちは、「何を学びたいか」という本音すら引き出しにくいからです。
③評価の透明性（最後に慎重に）
評価の透明性は、いちばん最後に整えます。
目的や評価基準が浸透しないうちに可視化すると、かえって不満の火種になりかねません。
上の4つで土台を固めてから、フィードバックの仕方もそろえて、慎重に導入していきましょう。
めのめ合言葉は「まず①から」。
順番を飛ばして他から手をつけると、たいてい表面的な改善で止まってしまいます。
まとめ｜対話から始まる職場改善
ここまで紹介してきたことに、大きな制度改革は一つもありません。
どれも、小さな対話と設計の積み重ねで実現できることばかりです。
完璧にやろうとしなくて大丈夫。まずは今日できる一つから始めてみましょう。
- 静かな退職は本人のやる気の問題ではなく、職場環境からのサイン
- ①心理的安全性／②チャレンジ奨励／③評価の透明性／④学びの支援／⑤目的の共有、の5つで環境を整える
- 実践順は①→②→⑤→④→③。まず「言っていい場」をつくることが最優先
- 兆候が見えるメンバーには、「変えよう」ではなく「対話できる関係」から
部下のことが気がかりで……でも、どこから手をつければいいのか。
めのめまずは1on1の時間を取って、「最近どうですか」の一言から。
それだけで、チームの空気は少しずつ動き出します。
あのとき、わたしは先輩の苦笑いの意味を考えるのが遅すぎました。
あなたのチームにいる”静かに悩んでいる誰か”を見過ごさないために、どうか一歩、踏み出してみてください。
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